4 min. leestijd

Hoe als OR om te gaan met heel vage reorganisatieplannen. Drie adviezen.

Vage reorganisatie

De OR-leden keken me vrij wanhopig aan. ‘Erik, weet jij wat we met deze plannen van de directie moeten? Moet de bestuurder niet formeel advies vragen?’

De ondernemingsraad (OR) had een heel vaag reorganisatieplan  ontvangen.
Veel tekst, maar die tekst stond vol onduidelijke termen. Het plan heette niet reorganisatie maar ’nieuwe visie’.

Ze moesten een netwerkorganisatie worden, bepaalde functies moesten kantelen, ze zouden het plan werkenderwijs ontwikkelen, geen vaste marsroutes en stappenplannen.

Liever geen blauwdruk

Op zichzelf vind ik dat type reorganisatie, zo noemden ze het dus niet, niet onsympathiek. Je kunt niet alles tevoren weten.

Uit ervaring weten we dat reorganisaties die als een soort blauwdruk worden gepresenteerd – dit is de huidige situatie, dat is de gewenste situatie, en het verschil daartussen is de adviesaanvraag xxx  – tot mislukken gedoemd zijn.

  1. er is te weinig aandacht voor de invoering;
  2. onderweg blijken bepaald doelen toch niet uit te komen;
  3. ze roepen sowieso vaak weerstand op.

Wanneer moet je advies geven?

Maar: voor een OR is zo’n reorganisatie op basis van voortgaand inzicht en voortgaande ontwikkeling natuurlijk heel lastig. Bijvoorbeeld: op welk moment moet nou advies gevraagd worden?

Je kunt een adviesaanvraag zien als een soort foto, waarop je scherp ziet wat het plan is en wat de personele gevolgen zijn.

Het probleem met reorganisaties is dat je niet naar een foto kijkt. Je zit in een film: in een doorlopend proces. Help.

OR en reorganisatie

 

De OR die ik begeleidde kreeg van mij 3 adviezen.

Zorg voor duidelijke taal en heldere uitleg

In de eerste plaats wilden ze klare taal, want ze begrepen weinig van de teksten van de directie en waren ook wel een beetje bang dat de directeur het zelf ook niet scherp had. Ze vroegen dus om uitleg van alle vage termen, maar daaraan voorafgaand een uitleg war nu precies de bedoeling was van die organisatie-ontwikkeling, en wat er niet goed was in de huidige werkwijze.
Ook vroegen ze de directeur om plaatjes te maken van de netwerkorgansiatie, van het kantelen, van het proces in de tijd. Ik heb ooit een wijze professor ontmoet, die zei: als je er geen plaatje van kunt maken, is het niet waar! Als je van een prachtig vaag woord als netwerkorganisatie geen plaatje kunt maken, betekent dat dat dat begrip geen inhoud heeft.

Stel criteria op voor het veranderproces

Het tweede wat ze deden was criteria opstellen over hoe zij wilden dat dat proces verliep. De OR-leden  kwamen tot 15 criteria. De criteria  gingen bijna allemaal over communicatie, het betrekken van de professionals. Het proces van de verandering. Ze gingen dus in overleg met de bestuurder over alle momenten van communicatie met de OR, met medewerkers, met andere betrokkenen. Zodat ze wisten op welk moment er dingen werden besproken, beslist en uitgevoerd.

Ze bleven zelf buiten de de daadwerkelijke besprekingen. Ze spraken af dat ze tweewekelijks zouden worden bijgepraat door de bestuurder en dat ze ongevraagde adviezen zouden geven op alle punten die nodig waren.

Spreek inhoudelijke randvoorwaarden af met de bestuurder

Het derde wat ze afspraken was een setje inhoudelijke randvoorwaarden. Ze zeiden tegen de bestuurder: ‘ Dit is een vaag proces, we weten de uitkomsten en personele gevolgen niet precies, maar we willen tevoren een sociaal kader met jou afspreken. De kern van dat kader is dat niemand ontslagen wordt, dat niemand er qua arbeidsvoorwaarden op achteruit gaat, en dat we bij het her- en verplaatsen van mensen uitgebreid en apart aandacht besteden aan de vraag of hun werkinhoud interessant blijft en of ze hun werk beter kunnen gaan doen door deze “organisatieontwikkeling”.’

Daarmee zou de directeur bovendien veel onrust voorkomen, die reorganisaties, pardon, organisatieontwikkeling, nu eenmaal met zich meebrengt.

MijnORSucces online opleidingen

Dus drie tips om heel vage reorganisaties duidelijk te maken

  1. Klare taal.
    Zorg dat de OR - en straks iedereen - echt snapt wat de bedoeling is en wat er gaat gebeuren, in rond Nederlands.
  2. Spreek een proces af waarbij je als OR permanent invloed kunt uitoefenen in plaats van alleen aan het eind of bij een adviesaanvraag.
     Bedenk zelf welke aspecten je belangrijk vindt (je criteria).
  3. Spreek de sociale randvoorwaarden aan het begin van het proces af. Met handtekeningen en stempels en bezwarencommissies.

 

(Ben je benieuwd naar ‘Plaatjes ’maken van organisatieveranderingen? In ons All-Inclusive Abonnement hebben we een leuk filmpje over “Plaatjes” in de online training: hoe zie jij je organisatie? Je krijgt 5 metaforen voor organisaties. Als je lid bent, klik dan op deze link).

Over de schrijver
Erik van Triest is senior trainer/adviseur van ondernemingsraden en mede-oprichter van MijnORSucces.
Reactie plaatsen
arrow_drop_up arrow_drop_down