Succesvolle aanpak 1: 

Adviesaanvraag overname. 

Dit is de situatie

Een industrieel bedrijf wordt door de internationale moeder te koop gezet, omdat het te weinig bijdraagt aan de winst. Het bedrijf is overigens wel winstgevend.

De OR maakt zich zorgen, en formuleert op aanraden van ons direct criteria waaraan de koper moet voldoen: de koper moet een goed businessplan hebben waarin toekomst is voor de Nederlandse vestiging; de koper moet dezelfde kernactiviteit hebben, maar aanvullende producten; de koper moet bereid zijn in de cao te blijven, de koper moet bereid zijn alle producten van het bedrijf te blijven produceren en verkopen.

De OR stuurt deze criteria naar het moederbedrijf met de opmerking dat een adviesaanvraag aan deze criteria getoetst zal worden. Vervolgens komt het moederbedrijf niet met namen van kopers over de brug, en weet de OR niet of zijn criteria een rol spelen.  Later komen er wel namen van kopers, maar geen informatie over de plannen van de kopers.

De OR is bang dat het spel boven zijn hoofd uitgespeeld gaat worden en eist een gesprek met potentiële kopers. Vervolgens blijkt er toch een koper te zijn, Die wil echter alleen met de internationale holdingdirectie in gesprek, niet met de OR.

List

De OR moet een list verzinnen. Op ons advies besluit de OR om iemand “tussen de linies” te laten lopen. Deze onderzoeker schrijft een rapport over de koper met behoorlijk negatieve conclusies en veronderstellingen. 

Daardoor voelt de koper zich gedwongen toch met de OR te gaan praten. Het gesprek komt er.  De OR weet precies wat hij wil, krijgt dat grotendeels in het gesprek toegezegd door de koper, legt het vast in een annex van het advies, laat dit bekrachtigen door de koper (die formeel natuurlijk geen partij is bij een adviestraject over verkoop), en door de verkopende partij, en adviseert uiteindelijk positief.

Dilemma: de bestuurder heeft niet veel te vertellen.

Een groot internationaal bedrijf in de energiesector lijdt verliezen. Ook de kleine Nederlandse tak moet inkrimpen. Twee afdelingen worden gesloten en vijf andere afdelingen moeten afslanken. De Nederlandse bestuurder vraagt advies aan de OR. Samen met de OR analyseren we de adviesaanvraag. Er verschuiven taken en functies naar buitenlandse afdelingen, er verdwijnen taken, de aansturing verandert.

De OR formuleert een aantal vragen aan de bestuurder. Vervolgens bepalen we met de OR de strategie voor de Nederlandse onderneming. De OR formuleert als criteria dat in Nederland een werkbare situatie op de afdelingen blijft bestaan, dat staftaken als HR en finance binnen Nederland aanwezig blijven, en dat er in principe geen gedwongen ontslagen plaatsvinden, en indien wel, dan met ruime ontslagvergoedingen, omdat een van de afdelingen die verdwijnt heel specialistisch werk doet.

Het spel is ingewikkeld, omdat de Nederlandse bestuurder nauwelijks bevoegdheden heeft, in elk geval niet met de taakstellingen voor de meeste afdelingen.

Hoe kan de OR voor elkaar krijgen dat de bestuurder in een steviger onderhandelingspositie komt te zitten?

De OR besluit om medewerkers te gaan interviewen, met als doel uiteindelijk de bestuurder van argumenten te voorzien richting het buitenlandse moederbedrijf. Tegelijkertijd probeert de OR op een lijn te komen met de bestuurder over de gewenste uitkomsten.

Na de interviews stelt de OR, op aanraden van ons, een concept-advies op. Informeel wordt met de bestuurder besproken welke onderdelen van het concept-advies hij steunt en welke niet. Er is afgesproken dat de bestuurder eerst de hoofddirectie in het buitenland laat reageren op dit concept.

Daarna maken de Nederlandse bestuurder en OR het proces definitief. Deze aanpak geeft de bestuurder onderhandelingstijd en -ruimte over zaken waar hij niets over te zeggen heeft, en maakt bij het moederbedrijf duidelijk hoe sterk de positie van de OR is.

Uiteindelijk lukt het niet om iedereen binnen boord te houden, maar geeft het moederbedrijf toestemming voor ruime ontslagvergoedingen voor de specialistische medewerkers. Verder worden er zowel op de staf- als op de inhoudelijke afdelingen geen mensen ontslagen en blijven er aanvaardbare werkpakketten over.

Kern van de aanpak hier was dus om de Nederlandse directeur in positie te brengen ten opzichte van het moederbedrijf, en zo veel mogelijk samen te werken.